Kultur af tavshed

Hvordan en kultur af tavshed tærer på din virksomhed

De fleste mennesker tror, at de tør sige noget, når der sker noget negativt på arbejdspladsen, men det er faktisk kun få,der gør det. Tag disse eksempler fra en nylig undersøgelse, VitalSmarts® lavede med både ledere og medarbejdere:

”Vi havde en medarbejder, der skabte en meget fjendtlig atmosfære. Vi gik på listetær omkring hende. Folk vil hellere lave hendes arbejde selv, end at konfrontere hende. Ikke engang hendes chef ville konfrontere hende. Dette fortsatte i årevis, indtil hun gik på pension”.

”I stedet for at konfrontere et problem i en projektplan, blev der kun hvisket omkring det. Flere måneders arbejde blev brugt i implementering af planen, selvom alle de involverende vidste, at det indeholdt fatale fejl. Organisationen faldt bagud på sine outputmål og havde ikke den data, der var nødvendig for at forudsige de forventede resultater”.

”Da vores administrerende direktør pludselig gik bort, havde de øverste direktører (herunder mig selv) en følelse af tab og sorg. Selvom vi følte os fortabte uden vores administrerende direktør, vidste vi hvad vi skulle gøre for at navigere gennem situationen. Vi rettede dog aldrig henvendelse til virksomhedens medarbejdere med andet end at sige: ”It’s business as usual”. I og med, at vi ikke meldte klart ud til medarbejderne og lettede deres bekymringer og frygt, skabte vi en atmosfære af angst (dvs. Vil virksomheden overleve? Er mit job sikkert? Hvad foregår der? etc.), som i sidste ende førte til, at næsten 25 % af vores medarbejdere forlod virksomheden inden for seks måneder efter, at den administrerende direktør gik bort.”

Dette er ikke banale eksempler. I hvert tilfælde havde de reelle konsekvenser og omkostninger for organisationerne.

Hos VitalSmarts®, har vi tidligere forsket i folks tilbøjelighed til at forblive tavse. I en tidligere undersøgelse spurgte vi folk, hvad de ville gøre, hvis nogen sprang foran dem i køen. De fleste sagde, at de hurtigt ville bede personen, om at stille sig bag i køen. Da vi testede deres forudsigelser, fandt vi dog ud af noget helt andet. Vi gik ind i et travlt indkøbscenter med en medsammensvoren og et skjult kamera for at se, hvad folk virkelig vil gøre, når de står over for en situation, hvor der er en, der springer over i køen. Her er hvad vi fandt ud af: Ofrene for denne ”overspringer” blev frustrerede, men sagde ikke et ord. Nogle få lavede ansigter bag vores skuespillers ryg, eller brokkede sig til dem, der stod ved siden af. I vores undersøgelse var det kun en ud af 25, der råbte op til ”overspringeren”.
Det virker måske useriøst at snakke om folk, der springer over i køen, men i andre tilfælde kan det at råbe op, redde menneskeliv. Tænk på vores studie inden for sundhedssektoren, her fandt vi frem til at, 90% af sygeplejerskerne ikke ville rette henvendelse til en læge, på trods af, at de vidste, at patientens helbred var på spil. Vi har også lavet studier omkring sikkerhed på arbejdspladsen, her fandt vi, at 93% af de ansatte mente, at der var stor risiko for, at der kunne ske en ulykke, de ville dog alligevel ikke sige noget, enten fordi de ikke turde, eller ikke følte, at de havde muligheden.

Hvad er omkostningerne og konsekvenserne for denne form for stilhed?

Vi undersøgte 1025 ledere og medarbejdere, og spurgte dem, om der har været et tidspunkt, hvor de havde en bekymring på arbejdspladsen, men undlod at tale højt om det. Bagefter bad vi dem om at fortælle os historien om, hvad der skete og om hvad det havde af indflydelse på organisationen. Af de hundredvis af historier, som vi fik indsamlet, opstod der fem kategorier af samtaler, som de mest almindelige og dyrebare emner, som folk forbliver tavse omkring. Det omfatter:

  • Spydige kolleger: Manglende evne til at konfrontere uhøflige, ubehagelige, offensive og respektløse kolleger. Eksempler er, at man ikke konfronterer hårdt sprog, bagtale, mobning, chikane, tilbageholdende information og modstand mod feedback og input.
  • Strategiske fejltagelser: Manglende evne til at tale, når forslag og procedurer er slået sammen med unøjagtigheder eller forkert tankegang. Problemet forværres, når ledelsen træffer beslutninger uden først at have konsulteret eksperter eller ikke reagerer på medarbejdernes bekymringer.
  • Dovne og inkompetente kolleger: Manglende evne til at tale med ligemænd og rapportere om dårlige arbejdsvaner, inkompetence og mangel på engagement.
  • Grove chefer: Ikke at råbe op, når chefer udnytter deres positioner til at kontrollere og udnytte medarbejdere, samt at fremhæve deres egen agenda.
  • Ledelses kaos: Manglende præcisering, når folk føler sig usikre om roller, ansvarsområder, specifikationer og tidslinjer. Folk har en opfattelse af, at der er mangel på sikkerhed, hvis de snakker højt om de problemer, de mener, der er i virksomheden. De synes derfor det er for risikabelt at snakke højt om problemerne.

I stedet for at tale i disse situationer, indrømmede vores testpersoner at de i stedet gjorde andre ting, herunder: at brokke sig til andre (78 %), lavede ekstra eller unødvendigt arbejde (66 %), tyggede drøv på problemet (53 %), eller blev vrede (50 %).

Disse adfærdsmønstre er ikke blot uhensigtsmæssigt: de er dyre. Vi fandt ud af, at den gennemsnitlige person spilder syv dages arbejde på brokkeri, ved enten at lave unødvendigt arbejde eller ved at blive vrede – i stedet for at tale højt om det. Chokerende nok indrømmede hele 40 % af vores adspurgte respondenter, at de spilder omkring to uger eller mere, på den førnævnte adfærd.

Når man rammer bundlinjen, er det endnu mere i øjenfaldende, den gennemsnitlige person mente, at omkostningen ved at tie stille var 7.500 USD. Ydermere mente 20% af de adspurgte, at omkostninger kunne være mere end 50.000 USD.  Vores testpersoner beskrev, hvordan stilhed skader medarbejdernes engagement, relationer, deadlines, budgetter og kultur. I betragtning af det faktum, at hver enkelt af vores testpersoner identificerede mindst ét dyrt eksempel, konkluderede vi, at det er sandsynligt, at alle medarbejdere i organisationen er med til at forhøje omkostningerne, som tavsheden forårsager på bundlinjen.

Omdan din kultur til en dialogkultur

Heldigvis kan tavshedskulturer ændres, men kun hvis ledere bliver rollemodeller for oprigtighed og åbenhed. Folk vil ikke råbe op, medmindre de føler sig trygge og kompetente, til at gøre det. Når ledere engagerer sig i dialog, får folk både de færdigheder til at præsentere deres bekymringer og tilliden til at dele deres synspunkter. De taler også højt velvidende at deres tanker, meninger og synspunkter er velkomne og værdsat.

Nedenfor er der fire strategier, for at omdanne en kultur med tavshed til en dialogkultur. Disse strategier er resultaterne af tusindvis af observationer af dem, der taler om selv meget risikable emner, men gør det på en måde, der ikke fremprovokerer andres forsvarspositioner.

  • Vend din tænkning om: De fleste af os beslutter, hvorvidt vi skal tale højt, ved at overveje risiciene ved at gøre det. Dem, der er bedst til at have crucial conversations, tænker ikke først på risikoen ved at tale højt. De tænker først på risikoen ved ikke at tale højt. Denne enkle omvendte vurdering af risiko, gør dem langt mere tilbøjelige til at tale højt.
  • Ændre dine følelser: Årsagen til, at disse samtaler ofte går dårligt er, at vi er irriterede, vrede eller hæmmede. Vores kolleger reagerer på disse følelser, de føler mere end de ord, vi siger. Så inden du åbner din mund, skal du åbne dit sind. Prøv at se andre som rimelige, rationelle og anstændige mennesker – dette er en praksis, der blødgør stærke følelser og sikrer, at I samarbejder bedre.
  • Få andre til at føle sig trygge: Mennesker bliver defensive, når de føler sig usikre. Start en risikofuld samtale, ved at forsikre den anden person, om dine positive intentioner og din respekt for dem. Når andre føler sig respekterede og stoler på dine motiver, føler de sig trygge, går ikke i defensiven og begynder at lytte, selvom emnet er ubehageligt.
  • Inviter til dialog: Når du har skabt et miljø af sikkerhed, udtrykker du dine bekymringer, og inviterer derefter til dialog. Opmuntre den anden person til at være uenig med dig. De, der er bedst til crucial conversations, kommer ikke bare med deres pointe: de kommer for at lære.

Når lederne udviser denne adfærd, lægger de fundamentet for en dialogkultur, hvor medarbejderne kan tale højt, dele bekymringer, konfrontere kolleger, være fortalere for bedre løsninger og opnå tilpasning til hinanden, og blive enige om hvor tilpasning kan mangle. Dialogkulturer er ikke bare fyldt af gladere og mere engagerede medarbejdere. De høster også bundlinjeresultater, som kan være forskellen mellem succes og fiasko.

Vi udsender nyhedsbrev ca. en gang om måneden

Udfyld herunder, så sender vi dig gerne en email med nyeste forskning og andre resultater fra Vitalsmarts.

Linda Kihl
lindakihl@mail.dk